Angesichts zahlreicher Unsicherheiten in der Lieferkette setzen viele Unternehmen wieder verstärkt auf Lagerhaltung. In Kombination mit den für viele Produkte gestiegenen Preisen stellt dies eine Belastung für das Working Capital dar. Doch wie lässt sich in einem solchen Umfeld unkompliziert Liquidität sichern?
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Krise scheint für deutsche Unternehmen die neue Normalität zu sein. Nachdem die von der Corona-Pandemie verursachten Lieferkettenprobleme wieder ein Stück weit abgenommen hatten, folgte 2022 der russische Angriff auf die Ukraine – der den ohnehin schon bestehenden Inflationsdruck weiter anheizte. Und während in der Ukraine nach wie vor gekämpft wird, verschärfen sich derzeit die Spannungen im Nahen Osten und im Roten Meer, wo die Huthi-Rebellen die Schifffahrtsbranche in die größte Krise seit der Corona-Pandemie gestürzt haben.
Die Unsicherheiten für Unternehmen und ihre Lieferketten sind daher groß. Daher sehen sich viele von ihnen zu verstärkter Lagerhaltung gezwungen, um die Kontinuität ihrer Produktion zu gewährleisten und die Kundennachfrage zu decken. Dies sorgt zwar für größere Unabhängigkeit und mindert die Risiken, es bindet im Gegenzug aber Betriebskapital – zumal die Preise für viele Rohstoffe und Vorprodukte in den vergangenen Jahren deutlich gestiegen sind.
Auch wenn nicht alle Branchen gleichermaßen betroffen sind: Der Druck auf das Working Capital ist eine allgemeine Herausforderung. Unternehmen suchen ständig nach Möglichkeiten, ihren Cashflow zu optimieren. Der Spagat besteht darin, Investitionen in das weitere Wachstum zu ermöglichen und gleichzeitig die Liquidität aufrechtzuerhalten.
Drei Hebel für aktives Working Capital Management
Die drei wichtigsten Hebel für das aktive Working Capital Management sind die Verringerung der Bestände, die Verkürzung der Zahlungsfristen für Kunden und die Verlängerung der Zahlungsfristen für Lieferanten. Sie alle verfügen über spezifische Vor- und Nachteile.
Bei der Reduzierung der Bestände geht es v.a. darum, die Kapitalbindung in den Lagern zu minimieren, ohne Kompromisse bei Verfügbarkeit und Qualität einzugehen. Dies erfordert eine enge Abstimmung mit den Lieferketten und der Produktion. Der Hauptkonflikt liegt in der Abwägung zwischen einer Verkürzung der Lagerdauer, Kosteneinsparungen und dem Risiko einer Beeinträchtigung der Lieferfähigkeit, die den Betrieb stören und die Kundenzufriedenheit beeinträchtigen können.
Die Verkürzung der Zahlungsfristen für Kunden zielt darauf ab, den Mittelzufluss zu beschleunigen, indem man Kunden zur schnelleren Zahlung bewegt. Die Vertriebs- und Kundendienstteams sind hier wichtige Akteure, da sie starke Beziehungen pflegen und die Kundenzufriedenheit sicherstellen müssen. Der Konflikt entsteht, wenn strengere Zahlungsbedingungen mit den Bemühungen um Umsatz- und Ertragssteigerung kollidieren. Das kann die Kundenbeziehungen belasten.
Liquidität länger im Unternehmen halten
Die Verlängerung der Zahlungsfristen für Lieferanten trägt dazu bei, die Liquidität länger im Unternehmen zu halten. Die Beschaffungs- und Finanzteams müssen gemeinsam günstige Bedingungen aushandeln, ohne die Beziehungen zu den Lieferanten zu schädigen. Die Herausforderung besteht darin, die besten Preise und eine verlässliche Versorgung zu sichern und gleichzeitig die rechtlichen Beschränkungen einzuhalten und ein positives Verhältnis zu den Lieferanten aufrechtzuerhalten. Jedoch bedeutet eine Verlängerung der eigenen Zahlungsziele hier oft eine zusätzliche Belastung der Lieferanten – und somit eine Schwächung der strategisch wichtigen Lieferkette.
Ferner ist es in vielen Fällen aufgrund mangelnder Einkaufsmacht schlichtweg unmöglich, mit den Lieferanten längere Zahlungsziele zu verhandeln. Eine Möglichkeit, den Herausforderungen im Bereich Working Capital zu begegnen, ist die Implementation einer Supply-Chain-Finance-Lösung. Die am weitesten verbreitete Variante der Lieferkettenfinanzierung ist das Reverse Factoring. Dabei bezahlt ein Zwischenfinanzier – meist ein Investor oder eine Bank – dem Lieferanten vorzeitig seine bestätigten Forderungen. Das Unternehmen selbst versucht auf Basis dieses Angebots zur Finanzierung, das Zahlungsziel bei seinen Lieferanten zu verlängern und damit sein Working Capital zu verbessern.
Nachteil dieser Lösung: Der Aufbau einer entsprechenden Infrastruktur und das Onboarding aller beteiligten Akteure sind mit Aufwänden verbunden. Und, was noch wichtiger ist: Mit Lieferanten müssen längere Zahlungsziele verhandelt werden, und sie müssen zur Einbindung in ein solches Programm bereit sein.
Die Lieferkette finanzieren
An dieser Stelle setzen innovative Zahlungsdienstleistungen an. Diese Lösungen ermöglichen CFOs und Treasurern ein effektiveres Management des Working Capitals ohne Verhandlung oder Einbindung von Lieferanten. Unternehmen zahlen ihre Lieferanten weiter wie bisher, werden allerdings erst später belastet. Zur Finanzierung können die Zahlungsdienstleistungen auf ein breites Netzwerk etablierter europäischer Partnerbanken zurückgreifen. Auch die vertraglichen Aspekte werden ausschließlich zwischen dem Unternehmen und dem Dienstleister geregelt, die Lieferanten sind zu keinem Zeitpunkt in den Prozess eingebunden. Somit gibt es für die Lieferanten des Unternehmens keinerlei Änderung. Sie profitieren dennoch von pünktlichen Zahlungen ihres Kunden oder gar vorzeitigen Zahlungen aus Skontovereinbarungen. Mit innovativen Lösungen können sowohl Unternehmen als auch Lieferanten daher problemlos von einer Working-Capital-Optimierung profitieren und auch turbulente Zeiten sicher bewältigen.
